Voorlopige contracteerruimte en scheiden wonen en zorg

De NZa heeft een brief gekregen van het Ministerie van VWS. Het gaat over de contracteerruimte voor 2013. De minnen ten opzichte van het vorige jaar staan op een rijtje. Eén min gaat over de de extramuralisering van nieuwe ZZP's 1 tm 3 per 1 januari a.s.

"100 miljoen, vanwege het versterkt doorzetten van scheiden van wonen en zorg voor nieuwe cliënten in de lage zzp's. Cliënten die voorheen een indicatie voor VV 1 t/m 3, GGZ 1 t/m 3, VG 1 t/m 3 of LVG 1 t/m 2 zouden hebben ontvangen, krijgen in 2013 een indicatie voor extramurale zorg (in functies en klassen). Deze maatregel heeft dus geen effect voor bestaande cliënten. Deze maatregel ga ik verder uitwerken. De resultaten hiervan neem ik mee in de definitieve aanwijzing contracteerruimten 2013."

100 miljoen, da's een heleboel. We wisten al een paar weekjes dat per 1 januari a.s de verblijfscomponent voor de lage ZZP's voor nieuwe indicaties zou verdwijnen. Maar nu vervalt dus ook de aanspraak op de rest van de intramurale indicatie. Het wordt een geheel extramurale indicatie, met een heel ander prijskaartje dan intramurale zorg. Driewerf hoera voor de vergoedingsregeling en 'zorg in natura', want een PGB is niet meer aan de orde vanaf nieuwe indicaties met verblijf vanaf 2012, laat staan voor indicaties zonder verblijf. Dan kan een bezuiniging hard gaan.

Het was natuurlijk ook een beetje tegenstrijdig. Iemand die een ZZP als indicatie krijgt, of het nu ZZP 1 of ZZP 5 of wat dan ook is, krijgt daar mee de boodschap dat het voor hem of voor haar nodig wordt geacht dat een beschermde woonomgeving en toezicht aanwezig is. Dat aspect zou dan met het doorvoeren van scheiden van wonen en zorg voor de lagere ZZP's weer worden ontkend. Het is in zekere zin logischer als de hele indicatie bij een zekere omvang in zorgvraag dan maar volledig extramuraal gebeurd. En ja, als de wooncomponent niet meer via de AWBZ wordt bekostigd, maar door de cliënt zelf wordt betaald is dat een mooie bezuiniging voor VWS.

De ZZP systematiek is ontwikkeld vanuit een intramurale setting en de zorgomvang in een ZZP is berekend op de zorguren binnen een instelling. Dat levert een ander tijdsbestedingsplaatje op dan zorguren die je thuis, extramuraal dus, krijgt. Binnen een instelling valt doelmatigheidswinst te halen bij het verlenen van zorg. Het gaat vaak om 'gemiddelden' zodat flexibele aanwending mogelijk is en er snel op- of afgeschaald kan worden. Om rechtsgelijkheid te krijgen tussen lage ZZP's die intramuraal verblijven en die straks extramuraal zitten, zou het waarschijnlijk zo moeten zijn, dat er meer uren nodig zijn om eenzelfde niveau te bereiken. Daarnaast betekent extramurale zorg bij dezelfde zorgzwaarte dat er een heel veel groter beroep zal worden gedaan op de mantelzorg om die beschermde woonomgeving en toezicht te regelen. Benieuwd wat er over de vergoedingregeling en zorg in natura gaat staan in de beloofde brief over de langdurige zorg die eind juni zou komen. Helaas is die brief uitgesteld.

Overigens is het natuurlijk weer een fantastisch Kafkaesk staaltje dat de toegezegde intensiveringsmiddelen voor de gehandicaptensector en de geestelijke gezondheidszorgsector weer teruggedraaid worden in de brief aan de NZa over de voorlopige contracteerruimte. Er was eigenlijk nog maar een paar maanden duidelijk hoe deze middelen zouden worden verdeeld!

Het organiseren van de vastgoed-taak binnen een zorgorganisatie, deel 5: Key Performance Indicators (KPI’s)

Hoe weet je of je op de goede weg bent? Of je binnen de gestelde tijd en met de uitgezette koers ook het doel gaat halen? Veel organisaties waar gewerkt wordt vanuit de gedachte van integraal management werken met een dashboard of Balanced ScoreCard (BSC) met daarop een aantal thema’s die onder de loep genomen worden. Prestatie-indicatoren heten die thema’s. Ookwel Key Performance Indicators (KPI’s)of Kritische Prestatie Indicatoren in het Nederlands.

Elke organisatie moet voor de eigen business KPI’s ontwikkelen. Er bestaat geen standaard, iedere organisatie moet zelf die KPI’s ontwikkelen die passen bij de eigen organisatiedoelen. N.B. KPI’s zijn geen vervanging van financiële rapportages, maar een kwalitatieve aanvulling daarop.

De afdeling vastgoed zal dus eigen specifieke KPI’s moeten benoemen. Deze KPI’s moeten daadwerkelijk iets zeggen over de prestatie die de afdeling vastgoed levert en de mate waarin de doelstellingen zijn behaald. Meten alleen om het meten is zinloos.

KPI’s moeten duidelijk zijn, slechts voor één uitleg vatbaar, oftewel SMART geformuleerd. Ook moet met de KPI een ontwikkeling, een trend in kaart kunnen worden gebracht. Het heeft geen toegevoegde waarde om te meten aan een thema waarvan je weet dat het perfect loopt en alles op tijd en binnen kaders wordt gerealiseerd. Het kan dus goed zo zijn, dat een KPI na enkele jaren van het scorebord verdwijnt, omdat de ontwikkeling ervan voltooid is.

Daarbij is het aan te bevelen de set aan KPI’s beperkt en overzichtelijk te houden. Het instrument KPI’s is een management tool, geen doel op zich.

De vastgoedafdeling binnen een zorgorganisatie heeft twee ‘klanten’ waarvan het belangrijk is dat bijgehouden wordt of deze klanten goed worden bediend. Dat zijn de Raad van Bestuur aan de ene kant en de zorgclusters/ -divisies aan de andere kant.

Voor de Raad van Bestuur is het van belang dat de afdeling vastgoed de rol van eigenaar van het vastgoed goed invult.

Voor de zorgdivisie is het van belang dat de afdeling vastgoed de wensen die zij hebben rond huisvesting goed beantwoord.

Herbestemmen van (monumentaal) zorgvastgoed

Op 10 mei 2012 werd een boekje gepresenteerd met de titel 'Een 2de leven, de bijzondere praktijk van zorg en herbestemmnen'. Dit boekje is ontstaan door het onderzoekswerk van Aedes-Actiz Kenniscentrum Wonen-Zorg (KCWZ) en Architectuur Lokaal.

Omdat ikzelf in mijn praktijk nogal een tegen monumentale zorggebouwen aanloop en de worsteling zie om deze panden een goede nieuwe bestemming te geven, was ik erg geïnteresseerd. En ja, het is een aardig boekje. Leuke projecten, met mooie foto's (voor de architecten onder ons!) waar het enthousiasme over herbestemmen vanaf straalt. Maar toch bleef het na het gezellige symposium en lezing van het boekje knagen. Biedt het overzicht nu perspectief voor de toekomst? Uitzicht op een breed gedragen herontwikkeling van bestaand zorgvastgoed?

De indeling van de projecten in categorieën biedt een goed houvast om wat uitspraken te doen over de kansen die bestaand zorgvastgoed biedt op herbestemming.

Eén categorie betreft nl. helemaal geen zorgvastgoed, maar 'gewoon' vastgoed dat wordt herbestemd voor zorgfuncties. Interessante cases zitten erbij, echt pareltjes. Een oude molen waar nu gehandicapten wonen, prachtig. Maar ik moet zeggen, het geeft ook wel een beeld uit de hoogtijdagen van de vastgoedbubbel. Alles kon, geld is geen issue. En daarbij valt het ook op dat veel projecten zorgfuncties combineren met andere functies, soms ook commercieel. Zijn dergelijke ontwikkelingen haalbaar op dit moment? Misschien hier of daar nog, maar niet voor heel Nederland.

De tweede categorie betreft zorgvastgoed dat wordt verbouwd om de ontwikkelingen in zorgverlening bij te houden. Met aanbouw van extra voorzieningen bijvoorbeeld. Tja, dat gebeurt wel vaker. Voor mij zie ik dit niet als zuivere vorm van ´herbestemmen´.

En de derde categorie dan? Dat is een spannende: zorgvastgoed dat wordt omgebouwd voor een nieuwe bestemming, niet-zorg dus. Daar zullen we de komende tijd steeds vaker mee te maken gaan krijgen, met dank aan de introductie van de NHC. Zorginstellingen stoten hun vastgoed zoveel mogelijk af en dat moet allemaal op de markt worden getransformeerd. Helaas komen er uit het KCWZ maar twee smaken naar voren. Kennelijk is het alleen mogelijk om een verzorgingshuis of verpleeghuis om te bouwen tot

1. hotel; 
2. of studentenhuisvesting

En dan gelden toch weer alle oude wetten over de waarde van vastgoed. De waarde van vastgoed wordt bepaald door: locatie, locatie, locatie. Tja en dan blijf je mooi zitten met al dat monumentale vastgoed, ver van de bewoonde wereld in de bossen of bij zee....

Het organiseren van de vastgoed-taak binnen een zorgorganisatie, deel 4 : Ladder van Joroff

Om het niveau van professionaliteit van de vastgoedorganisatie te duiden, kan gebruik worden gemaakt van de ‘ladder van Joroff’: het model ‘Five Stages of Corporate Real Estate Development’. Kenmerkend aan de fasen die een organisatie op deze ladder doorloopt, is dat men de kennis en ervaringen die men opgedaan heeft in eerdere niveaus mee neemt naar de hogere niveaus.

Sterker nog, het competentie-/ professionaliteitsniveau waarop de vastgoedorganisatie zich bevindt, wordt mede bepaald door de mate waarin men in staat is om de eerder opgedane kennis en ervaring te gebruiken bij het beheer van onroerend goed. De ontwikkeling van een vastgoedorganisatie valt of staat dus bij de aanwezigheid van de juiste informatie en de kennis om deze informatie te beheersen. Elke trede van deze ladder van Joroff kan alleen bestaan bij de gratie van de onderliggende treden.

De huidige vastgoedorganisatie van veel vastgoedorganisatieonderdelen binnen zorgorganisaties is meestal in te delen in de fase Beheerder. Een hoger niveau was onder het bouwregime ook niet nodig. Een prikkel om door te ontwikkelen ontbrak. N.B. De fase Beheer houdt niet in dat de vastgoedorganisatie uitsluitend vastgoedbeheer uitvoert. Het betekent dat alle taken, ook die uit de as van de strategie uit het CREM model, door de organisatie uitgevoerd worden op het niveau en met de attitude van de Beheerder.

De omschrijving van de 5 fasen van de ladder van Joroff

• De beheerder is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch van aard en reactief in haar handelen.
• De controller is gericht op het bieden van geschikte huisvesting en het kwalitatief instandhouden ervan, tegen een achtergrond van het minimaliseren van de huisvestingslasten. Deze worden doorberekend aan de eindgebruikers.
• De makelaar is gericht op het verbinden van vraag en aanbod, om te komen tot optimale huisvesting. De makelaar is vraaggericht, adviserend en proactief in het handelen.
• De ondernemer kijkt naar het perspectief van de totale portefeuille en heeft het vastgoed georganiseerd als profit organisatie. De ondernemer rekent de gebruiker een marktconforme huur.
• De strateeg anticipeert met zijn vastgoedbeleid op het ondernemingsbeleid. De strateeg stuurt, is leidend naar andere bedrijfsonderdelen en is proactief.

(vrij naar Mattousch 2010)

Scheiden van wonen en zorg in de Cobouw

Op 31 mei  2012 stond in de Cobouw het artikel 'Meer werk door snelle ombouw verzorgingstehuis' van Merel van der Ham. Leuk is dat altijd, een artikel over de zorg in een blad van een hele andere branche. Zo lees je nog 'ns hoe er van buiten naar de sector wordt gekeken!

Voor de eigen doelgroep van Cobouw, de bouwsector, is natuurlijk van belang dat er snel meer opdrachten komen. De bouw heeft het heel erg zwaar, al jaren. Ieder artikel dat de verlossing predikt is welkom, positieve berichtgeving beïnvloedt de stemming en als het sentiment goed is, kan er van alles gebeuren! Als journalist moet je natuurlijk wel dicht bij de waarheid blijven en de kop past dan ook eigenlijk niet bij de inhoud van het artikel. De kop concludeert veel te snel dat de beleidswijzigingen rond het zorgvastgoed, en dan vooral van de bekostiging ervan, zullen leiden tot bouwactiviteiten.

De stelling van de Cobouw is: lagere zorgzwaarten komen niet in aanmerking voor vergoeding van huisvesting, dus de verzorgingshuizen worden niet meer gefinancieerd, dus zullen verzorgingshuizen allemaal moeten worden verbouwd tot verpleeghuizen. Hartstikke goed voor de bouw!

Jammer voor de bouwsector maar helaas, zo zal het niet gaan. Het is natuurlijk zo dat deze maatregelen al lang boven de markt hangen en veel zorginstellingen zich al jaren aan het voorbereiden zijn. En nu met het Lenteakkoord een versnelde invoer van swz is afgesproken, dringt de tijd voor zorginstellingen tot actie over te gaan. Echter, de actie die genomen zal worden is hoofdzakelijk administratief van aard. Er zullen namelijk huur-, zorg- en gebruiksovereenkomsten moeten worden opgesteld. Werk vooral voor juristen dus, niet direct voor de bouwsector.

Daarbij komt nog dat de afgelopen jaren de meeste verzorgingshuizen die geschikt waren om om te bouwen tot verpleeghuis allang zijn verbouwd. Helaas beschikken zorginstellingen ook nog over veel gebouwen die met geen mogelijkheid geschikt te maken zijn voor die zwaardere zorg. Te kleine kamers, inflexibele constructie, veroudere installaties etc. Om dat werkelijk aan te passen tot een aanvaardbare kwaliteit van een verpleeghuis is een investering nodig die op geen enkele manier te verantwoorden, laat staan te financieren is. Dat gaan we in de zorg dus ook niet doen.

Wellicht is de snelle introductie van swz in de breedte van de AWBZ een ‘blessing in disguise’. Met swz wordt directe verhuur door de zorginstellingen aan ouderen mogelijk binnen de kaders van het woningwaarderingsstelsel. Door een groot gebrek aan huisvesting voor deze doelgroep, wat de komende jaren alleen maar zal toenemen, zal er vraag gaan ontstaan naar deze woningen. En ook al vinden de meeste mensen op dit moment de woningen waar het om gaat kwalitatief onvoldoende, als je een woning kunt krijgen voor een schappelijke prijs, waar ook nog zorg geboden wordt, gaat dit absoluut in een behoefte voorzien.

Het organiseren van de vastgoed-taak binnen een zorgorganisatie, deel 3 : Outsourcing

Outsourcing vraagt om ‘demand management’

Het proces van outsourcen van nu nog interne diensten vraagt de nodige aandacht van de organisatie. Maar dan: hoe stuur je de leverancier zodat je de juiste prijs betaalt? Hoe spreek je de te leveren kwaliteit af? Het sturen van activiteiten en werkzaamheden die geheel of gedeeltelijk zijn uitbesteed, wordt ‘demand management’ genoemd.

Door functies uit te besteden, ontstaat binnen de organisatie een paradigma-shift. Zolang de functie in huis is, bepaalt de dienstverlenende functie mede de vraag. De functie is beschikbaar en eenvoudig benaderbaar en wordt dan ook ingezet en uitgenut. Wordt de functie op afstand geplaatst, dan wordt de urgentie om na te denken over wat echt nodig is, het bepalen van de werkelijke vraag, groter. Vaak ligt hierin al een goede mogelijkheid voor het besparen van kosten.

Bij de start van het outsourcingsproces moet al duidelijk zijn, wat de doelen zijn, die de zorgorganisatie wil behalen door activiteiten te outsourcen. Een contract of Service Level Agreement (SLA) afsluiten met de leverancier is slechts het slotstuk van het outsourcingsproces. In het af te sluiten contract of SLA moeten achterliggende strategische doelen worden geborgd. Een outsourcingstraject is breder dan een regulier inkoopproces. Als het contract of SLA gesloten is, moeten in de organisatie enkele praktische rollen worden ingevuld. De volgende rollen moeten worden opgepakt:

1.            De relatiemanager:

Centraal aanspreekpunt voor leverancier en organisatie, tevens escalatieniveau;
2.            De performancemanager:
Bewaakt de prestatie op kwaliteit (in de breedte van GOTIK);
3.            De contractmanager:
Beheert de contracten of SLA’s.

Het is belangrijk dat genoemde rollen niet bij één medewerker samen komen. Dat geeft onvoldoende ruimte om de verschillende rollen goed in te vullen.

Het is daarbij evenmin zo dat al deze rollen per se binnen de vastgoedafdeling moeten liggen: de contractmanager en de relatiemanager kunnen zich ook buiten de afdeling vastgoed bevinden. Wel is het zo dat vanuit de expertise van de vastgoedafdeling het wel wenselijk is, dat de rol van performancemanager binnen het cluster wordt ingevuld.

'Technische briefing' over Scheiden wonen en zorg

Op 7 maart jl. vond een ‘technische briefing’ plaats bij het ministerie van VWS over de stand van zaken op het dossier Scheiden van wonen en zorg (SWZ). Deze briefing werd gehouden voor leden van de Tweede Kamer van de twee partijen in het kabinet en de (toen nog) gedoogpartner. Altijd leuk om de lichte vormen van irritatie te zien bij de Kamerleden die niet aanwezig waren en kennelijk ook niet helemaal niet uitgenodigd waren, maar dit terzijde. In ieder geval leverde hun Kamervragen op, dat de sheets van deze bijeenkomst nu gewoon op internet te vinden zijn.

Wat was er nou technisch aan deze briefing? Ik zou het niet weten. Het lijkt me meer een verhaal voor mensen die nog nooit van SWZ hebben gehoord, geen clou hebben van de financiering van de zorg vroeger of op dit moment, en geen idee hebben welke besluiten en voornemens er al zijn gecommuniceerd. Voor mensen die het dossier wel volgen staat er weinig (eufemisme) nieuws in.

Wat wel uit deze presentatie spreekt, is het opvallende gemak waarmee (door ambtenaren?) gesproken wordt over de uitvoeringsaspecten van SWZ.
Alleen de nieuwe gevallen VV1 en VV2 vallen per 2014 onder SWZ: een ingroeimodel, omdat de bestaande populatie nog geen rekening heeft kunnen houden met de hoogte van de huur (sic!). Dat betekent dat er twee regimes kunnen gelden binnen zorginstellingen, waarschijnlijk zelfs binnen één complex. De ene bewoner betaalt straks voor z'n appartement, dan ander krijgt het zo. Daarbij heeft de Belastingdienst ‘voorkeur voor administratieve afhandeling door zorginstellingen’ van de huurtoeslag voor individuen. Dat kan ik me voorstellen ;-). Maar wat een getover straks om dat allemaal administratief bij te houden! Zonder glazen bol voorspel ik dat er vacatures binnen de zorginstelling gaan ontstaan om dit allemaal op te pakken, wat mogelijk ten koste gaat van ‘handen aan het bed’.
Natuurlijk moeten we even de huurwet en de GBA aanpassen, maar ach, dat ligt niet bij VWS. Ook moeten er op de een of andere manier meer woningen komen die geschikt zijn voor zorg, maar ook dat ligt buiten de invloedsfeer van VWS. Het BZa, het indicatiebesluit enzo moeten even worden aangepast, en de ZZP- en NHC-tarieven opnieuw berekend. Dat zijn dan weer wel klusjes voor VWS.

En wat verandert er dan eigenlijk? Doel van de hele operatie SWZ was toch om de cliënt keuzevrijheid te geven en het kwaliteitsniveau van zorg en wonen omhoog te brengen? Wat vooral gesignaleerd wordt in deze briefing is dat zowel voor de zorginstelling als ook voor de cliënt de administratieve lasten toenemen. En dat VWS de hoogte van de huur en de servicekosten lijkt te zien als belangrijkste indicator voor de keuze van de cliënt om ergens zorg te gaan afnemen.
Zie voor de sheets onderstaande link.

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/algemene-wet-bijzondere-ziektekosten-awbz/documenten-en-publicaties/brochures/2012/04/27/sheets-scheiden-van-wonen-en-zorg-swz.html