Het organiseren van de vastgoed-taak binnen een zorgorganisatie, deel 4 : Ladder van Joroff

Om het niveau van professionaliteit van de vastgoedorganisatie te duiden, kan gebruik worden gemaakt van de ‘ladder van Joroff’: het model ‘Five Stages of Corporate Real Estate Development’. Kenmerkend aan de fasen die een organisatie op deze ladder doorloopt, is dat men de kennis en ervaringen die men opgedaan heeft in eerdere niveaus mee neemt naar de hogere niveaus.

Sterker nog, het competentie-/ professionaliteitsniveau waarop de vastgoedorganisatie zich bevindt, wordt mede bepaald door de mate waarin men in staat is om de eerder opgedane kennis en ervaring te gebruiken bij het beheer van onroerend goed. De ontwikkeling van een vastgoedorganisatie valt of staat dus bij de aanwezigheid van de juiste informatie en de kennis om deze informatie te beheersen. Elke trede van deze ladder van Joroff kan alleen bestaan bij de gratie van de onderliggende treden.

De huidige vastgoedorganisatie van veel vastgoedorganisatieonderdelen binnen zorgorganisaties is meestal in te delen in de fase Beheerder. Een hoger niveau was onder het bouwregime ook niet nodig. Een prikkel om door te ontwikkelen ontbrak. N.B. De fase Beheer houdt niet in dat de vastgoedorganisatie uitsluitend vastgoedbeheer uitvoert. Het betekent dat alle taken, ook die uit de as van de strategie uit het CREM model, door de organisatie uitgevoerd worden op het niveau en met de attitude van de Beheerder.

De omschrijving van de 5 fasen van de ladder van Joroff

• De beheerder is aanbod gestuurd, operationeel gericht, technisch van aard en reactief in haar handelen.
• De controller is gericht op het bieden van geschikte huisvesting en het kwalitatief instandhouden ervan, tegen een achtergrond van het minimaliseren van de huisvestingslasten. Deze worden doorberekend aan de eindgebruikers.
• De makelaar is gericht op het verbinden van vraag en aanbod, om te komen tot optimale huisvesting. De makelaar is vraaggericht, adviserend en proactief in het handelen.
• De ondernemer kijkt naar het perspectief van de totale portefeuille en heeft het vastgoed georganiseerd als profit organisatie. De ondernemer rekent de gebruiker een marktconforme huur.
• De strateeg anticipeert met zijn vastgoedbeleid op het ondernemingsbeleid. De strateeg stuurt, is leidend naar andere bedrijfsonderdelen en is proactief.

(vrij naar Mattousch 2010)

Scheiden van wonen en zorg in de Cobouw

Op 31 mei  2012 stond in de Cobouw het artikel 'Meer werk door snelle ombouw verzorgingstehuis' van Merel van der Ham. Leuk is dat altijd, een artikel over de zorg in een blad van een hele andere branche. Zo lees je nog 'ns hoe er van buiten naar de sector wordt gekeken!

Voor de eigen doelgroep van Cobouw, de bouwsector, is natuurlijk van belang dat er snel meer opdrachten komen. De bouw heeft het heel erg zwaar, al jaren. Ieder artikel dat de verlossing predikt is welkom, positieve berichtgeving beïnvloedt de stemming en als het sentiment goed is, kan er van alles gebeuren! Als journalist moet je natuurlijk wel dicht bij de waarheid blijven en de kop past dan ook eigenlijk niet bij de inhoud van het artikel. De kop concludeert veel te snel dat de beleidswijzigingen rond het zorgvastgoed, en dan vooral van de bekostiging ervan, zullen leiden tot bouwactiviteiten.

De stelling van de Cobouw is: lagere zorgzwaarten komen niet in aanmerking voor vergoeding van huisvesting, dus de verzorgingshuizen worden niet meer gefinancieerd, dus zullen verzorgingshuizen allemaal moeten worden verbouwd tot verpleeghuizen. Hartstikke goed voor de bouw!

Jammer voor de bouwsector maar helaas, zo zal het niet gaan. Het is natuurlijk zo dat deze maatregelen al lang boven de markt hangen en veel zorginstellingen zich al jaren aan het voorbereiden zijn. En nu met het Lenteakkoord een versnelde invoer van swz is afgesproken, dringt de tijd voor zorginstellingen tot actie over te gaan. Echter, de actie die genomen zal worden is hoofdzakelijk administratief van aard. Er zullen namelijk huur-, zorg- en gebruiksovereenkomsten moeten worden opgesteld. Werk vooral voor juristen dus, niet direct voor de bouwsector.

Daarbij komt nog dat de afgelopen jaren de meeste verzorgingshuizen die geschikt waren om om te bouwen tot verpleeghuis allang zijn verbouwd. Helaas beschikken zorginstellingen ook nog over veel gebouwen die met geen mogelijkheid geschikt te maken zijn voor die zwaardere zorg. Te kleine kamers, inflexibele constructie, veroudere installaties etc. Om dat werkelijk aan te passen tot een aanvaardbare kwaliteit van een verpleeghuis is een investering nodig die op geen enkele manier te verantwoorden, laat staan te financieren is. Dat gaan we in de zorg dus ook niet doen.

Wellicht is de snelle introductie van swz in de breedte van de AWBZ een ‘blessing in disguise’. Met swz wordt directe verhuur door de zorginstellingen aan ouderen mogelijk binnen de kaders van het woningwaarderingsstelsel. Door een groot gebrek aan huisvesting voor deze doelgroep, wat de komende jaren alleen maar zal toenemen, zal er vraag gaan ontstaan naar deze woningen. En ook al vinden de meeste mensen op dit moment de woningen waar het om gaat kwalitatief onvoldoende, als je een woning kunt krijgen voor een schappelijke prijs, waar ook nog zorg geboden wordt, gaat dit absoluut in een behoefte voorzien.

Het organiseren van de vastgoed-taak binnen een zorgorganisatie, deel 3 : Outsourcing

Outsourcing vraagt om ‘demand management’

Het proces van outsourcen van nu nog interne diensten vraagt de nodige aandacht van de organisatie. Maar dan: hoe stuur je de leverancier zodat je de juiste prijs betaalt? Hoe spreek je de te leveren kwaliteit af? Het sturen van activiteiten en werkzaamheden die geheel of gedeeltelijk zijn uitbesteed, wordt ‘demand management’ genoemd.

Door functies uit te besteden, ontstaat binnen de organisatie een paradigma-shift. Zolang de functie in huis is, bepaalt de dienstverlenende functie mede de vraag. De functie is beschikbaar en eenvoudig benaderbaar en wordt dan ook ingezet en uitgenut. Wordt de functie op afstand geplaatst, dan wordt de urgentie om na te denken over wat echt nodig is, het bepalen van de werkelijke vraag, groter. Vaak ligt hierin al een goede mogelijkheid voor het besparen van kosten.

Bij de start van het outsourcingsproces moet al duidelijk zijn, wat de doelen zijn, die de zorgorganisatie wil behalen door activiteiten te outsourcen. Een contract of Service Level Agreement (SLA) afsluiten met de leverancier is slechts het slotstuk van het outsourcingsproces. In het af te sluiten contract of SLA moeten achterliggende strategische doelen worden geborgd. Een outsourcingstraject is breder dan een regulier inkoopproces. Als het contract of SLA gesloten is, moeten in de organisatie enkele praktische rollen worden ingevuld. De volgende rollen moeten worden opgepakt:

1.            De relatiemanager:

Centraal aanspreekpunt voor leverancier en organisatie, tevens escalatieniveau;
2.            De performancemanager:
Bewaakt de prestatie op kwaliteit (in de breedte van GOTIK);
3.            De contractmanager:
Beheert de contracten of SLA’s.

Het is belangrijk dat genoemde rollen niet bij één medewerker samen komen. Dat geeft onvoldoende ruimte om de verschillende rollen goed in te vullen.

Het is daarbij evenmin zo dat al deze rollen per se binnen de vastgoedafdeling moeten liggen: de contractmanager en de relatiemanager kunnen zich ook buiten de afdeling vastgoed bevinden. Wel is het zo dat vanuit de expertise van de vastgoedafdeling het wel wenselijk is, dat de rol van performancemanager binnen het cluster wordt ingevuld.

'Technische briefing' over Scheiden wonen en zorg

Op 7 maart jl. vond een ‘technische briefing’ plaats bij het ministerie van VWS over de stand van zaken op het dossier Scheiden van wonen en zorg (SWZ). Deze briefing werd gehouden voor leden van de Tweede Kamer van de twee partijen in het kabinet en de (toen nog) gedoogpartner. Altijd leuk om de lichte vormen van irritatie te zien bij de Kamerleden die niet aanwezig waren en kennelijk ook niet helemaal niet uitgenodigd waren, maar dit terzijde. In ieder geval leverde hun Kamervragen op, dat de sheets van deze bijeenkomst nu gewoon op internet te vinden zijn.

Wat was er nou technisch aan deze briefing? Ik zou het niet weten. Het lijkt me meer een verhaal voor mensen die nog nooit van SWZ hebben gehoord, geen clou hebben van de financiering van de zorg vroeger of op dit moment, en geen idee hebben welke besluiten en voornemens er al zijn gecommuniceerd. Voor mensen die het dossier wel volgen staat er weinig (eufemisme) nieuws in.

Wat wel uit deze presentatie spreekt, is het opvallende gemak waarmee (door ambtenaren?) gesproken wordt over de uitvoeringsaspecten van SWZ.
Alleen de nieuwe gevallen VV1 en VV2 vallen per 2014 onder SWZ: een ingroeimodel, omdat de bestaande populatie nog geen rekening heeft kunnen houden met de hoogte van de huur (sic!). Dat betekent dat er twee regimes kunnen gelden binnen zorginstellingen, waarschijnlijk zelfs binnen één complex. De ene bewoner betaalt straks voor z'n appartement, dan ander krijgt het zo. Daarbij heeft de Belastingdienst ‘voorkeur voor administratieve afhandeling door zorginstellingen’ van de huurtoeslag voor individuen. Dat kan ik me voorstellen ;-). Maar wat een getover straks om dat allemaal administratief bij te houden! Zonder glazen bol voorspel ik dat er vacatures binnen de zorginstelling gaan ontstaan om dit allemaal op te pakken, wat mogelijk ten koste gaat van ‘handen aan het bed’.
Natuurlijk moeten we even de huurwet en de GBA aanpassen, maar ach, dat ligt niet bij VWS. Ook moeten er op de een of andere manier meer woningen komen die geschikt zijn voor zorg, maar ook dat ligt buiten de invloedsfeer van VWS. Het BZa, het indicatiebesluit enzo moeten even worden aangepast, en de ZZP- en NHC-tarieven opnieuw berekend. Dat zijn dan weer wel klusjes voor VWS.

En wat verandert er dan eigenlijk? Doel van de hele operatie SWZ was toch om de cliënt keuzevrijheid te geven en het kwaliteitsniveau van zorg en wonen omhoog te brengen? Wat vooral gesignaleerd wordt in deze briefing is dat zowel voor de zorginstelling als ook voor de cliënt de administratieve lasten toenemen. En dat VWS de hoogte van de huur en de servicekosten lijkt te zien als belangrijkste indicator voor de keuze van de cliënt om ergens zorg te gaan afnemen.
Zie voor de sheets onderstaande link.

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/algemene-wet-bijzondere-ziektekosten-awbz/documenten-en-publicaties/brochures/2012/04/27/sheets-scheiden-van-wonen-en-zorg-swz.html

Scheiden van wonen en zorg: zelf verhuren of niet?

Als zorgorganisatie zul je moeten kiezen: hoe organiseer je het vastgoed als scheiden van wonen en zorg een feit wordt?

Ik zie hiervoor twee varianten als uitersten van het spectrum: het vastgoed zelf gaan verhuren aan je cliënten, of al je vastgoed door een samenwerkingspartner laten verhuren aan de bewoner.

Welke van die twee varianten het voor jouw zorgorgansatie wordt, hangt mijn inziens in de eerste plaats af van de strategische visie. En dan heb ik het niet over een vastgoedvisie of een zorgvisie, maar over de visie van de organisatie als 'bedrijf'. Wat is de strategie van de zorg-onderneming voor de komende jaren en hoe speelt het vastgoed daar een rol in?

Het vastgoed en de vastgoedposities kunnen in de strategie van de onderneming van groot belang zijn, bijvoorbeeld om te concurreren, of als beeldmerk bij het opbouwen van het imago. Als dat zo is, is het verstandig zelf te kunnen sturen en vastgoedontwikkelingen te initiëren, zonder dat een andere partij, met weer eigen belangen, daarin moet worden meegenomen of overtuigd.
Maar het kan natuurlijk ook zo zijn, dat de visie van de zorgonderneming is om geen specifieke huisvesting voor cliënten te hebben. Als het wonen zo gewoon mogelijk zou moeten zijn, 'wonen in de wijk', dan ligt een keuze voor de variant om samen te werken met een partner voor de hand.

In de tweede plaats speelt bij de keuze voor een van beide varianten de huidige vastgoedportefeuille een rol. Is het nu al zo, dat veel vastgoed gehuurd wordt, dan ligt een keuze voor de variant om alles uit te besteden meer voor de hand dan wanneer bijna al het vastgoed op dit moment in eigendom is.

Een derde aspect wat in de keuze zou kunnen worden meegewogen gaat over de personele inzet op het vastgoed. Als de zorgorganisatie zelf gaat verhuren, dan zal een 'verhuurorganisatie' moeten worden ingericht, mogelijk ook een interne beheerafdeling voor al dat vastgoed. De kosten van deze personeelsleden zal moeten worden bekostigd: uit de huuropbrengsten. Dat is logisch, maar zal moeten worden doorgerekend op de consequenties. Pas vanaf een zekere massa aan contracten en dus inkomsten, verdient een verhuurbedrijf zichzelf terug. Duidelijk is dat de variant 'zelf verhuren' een aanzienlijke inzet vraagt in personele zin, zeker in de opstartfase.
Maar helaas is aan de andere niet zo, dat er helemaal geen personele inzet binnen de zorgorganisatie nodig is voor huisvesting, als het vastgoed door een samenwerkingspartner aan de bewoner wordt verhuurd. Sommige organisaties lijken dit soms te denken ;-). Er zal, vanuit de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de zorg en het belang van de bewoner, altijd een staf- of beleidsmedewerker aanwezig moeten zijn om het onderwerp te behartigen en het gesprek met de samenwerkingspartner te kunnen voeren.

Het organiseren van de vastgoed-taak binnen een zorgorganisatie, deel 2 : CREM

Het professionaliseren van een (vastgoed)organisatie van een beheerorganisatie (meest reactief optreden) naar een vastgoedmanagement organisatie (proactief optreden) is noodzakelijk in een markt met steeds meer marktwerking, concurrentie en dus risico’s. Om die transitie door te maken en tot een professionele organisatie te komen heeft een zorgorganisatie instrumenten nodig. Het Corporate Real Estate Management (CREM) biedt hiervoor goede mogelijkheden.

Corporate Real Estate Management (CREM) in de gezondheidszorg

Definitie Corporate Real Estate Management (Dewulf et al. 2000): CREM is het management van de vastgoedportefeuille van een onderneming, door portefeuille en diensten af te stemmen op de behoeften van het primaire proces, om daarmee maximale toegevoegde waarde te creëren voor de onderneming en optimaal bij te dragen aan diens algehele prestatie.

CREM heeft dus niet als doel het behalen van een zo hoog mogelijk rendement op vastgoedinvesteringen. Kern van CREM is het realiseren van een optimale afstemming tussen de strategie van de onderneming en de strategie voor het vastgoed, zodat het rendement van het totale ondernemingsresultaat positief wordt beïnvloedt. Het gaat bij CREM dus om dat het vastgoed een positieve toegevoegde waarde realiseert voor de primaire processen. Vastgoedbeslissingen staan ten dienste van de strategie van de organisatie.
Binnen een professionele organisatie voor vastgoed van een zorgorganisatie wordt geborgd dat de noodzakelijke activiteiten worden uitgevoerd en in onderlinge samenhang worden gewogen. Dit betekent niet dat alle kennis, ervaring en competenties ‘in huis’ moeten zijn. Wel moeten al deze ervaring, kennis en competenties binnen de vastgoedorganisatie worden gemanaged, gestuurd en op het juiste moment ingeschakeld.

Scheiden van wonen en zorg in de GGZ en GHZ, deel 5

Mopperen kan altijd. Ik heb nu wel genoeg obstakels beschreven die we moeten overwinnen voordat scheiden van wonen en zorg in de GGZ en GHZ een feit kan zijn. Maar is er ook iets op te lossen? Natuurlijk, alles is altijd op te lossen, zeker op papier ;-)!

De wet op de huurtoeslag kan worden aangepast, een paar extra regels erbij, wat bepalingen eruit, zo gepiept. Het mandaat van het College Sanering kan ook worden bijgeschaafd. Er hoeft heus geen vermogen weg te lekken, maar om het beleid van scheiden van wonen en zorg te kunnen uitvoeren moeten de tijdrovende administratieve procedures wel meer standaard worden en niet langer verschillen bij elke individuele Gemachtigde.

Zorgorganisatie, corporaties, ZBO’s, gemeenten zijn allemaal mans genoeg en voldoende lenig en behendig om een administratieve omwenteling als het scheiden van wonen en zorg feitelijk voor hen is, op te vangen. Dat komt wel goed, al zal het heus wel even duren voordat alles op orde is. Maar dit beleid was niet bedoeld om zorgprofessionals, beleidsmedewerkers en ambtenaren van de straat te houden.

De burger moet bereidt blijven de premie voor de AWBZ te betalen. Als de premie teveel stijgt, valt het draagvlak onder de AWBZ weg en dat is breed gedragen een onwenselijk idee. Om de AWBZ te behouden voor de toekomst moet de premie dalen, zo luidt het mooi en loffelijk streven. Ja, misschien krimpt de pot geld binnen de AWBZ dan wel, maar macro voor de BV Nederland maakt het niets uit. Dat kan ook niet als je logisch blijft denken: de zorg en het vastgoed moeten ergens uit en door iemand worden betaald. In ieder geval komt de huurtoeslag toch ook uit een algemeen potje.

Het grote verschil zal zijn, dat de cliënt van GGZ en GHZ veel meer zelf moet gaan betalen, in de vorm van huur. En dat is toch raar. En het ging toch altijd juist om de cliënt? Die moet meer keuzevrijheid krijgen en betere zorg tegen een lagere prijs.  De grote groep van ouderen die in  verpleeg- of verzorgingshuizen zitten, gaat erop vooruit, zo laten micro-berekeningen van RIGO uit 2008 zien. Terwijl de toekomstige ouderen steeds vaker kapitaalkrachtiger zijn, waar blijft dan het adagium van ´de sterkste schouders dragen de zwaarste lasten´? En de 65-minner, of hij nu psychiatrische problemen heeft of gehandicapt is, krijgt de rekening gepresenteerd. Juist die groep mensen die zelden of helemaal nooit in staat is geweest een financiële buffer op te bouwen en moet leven van een inkomen uit Bijstand of Wajong (straks dus een beroep moet doen op de Wet Werken naar Vermogen). Deze groep is lang niet zo omvangrijk als de groep ouderen en heeft een beperktere lobby-kracht, zou dat het zijn? Wie zorgt ervoor dat de individuele GGZ of GHZ cliënt straks financieel het hoofd boven water kan houden? Schuldsanering en bewindvoering liggen dan voor de hand. Ik voorspel dat dit tot de taken van de gemeente gaat horen, zij moeten straks immers begeleiding ex WMO leveren en de Wet Werken naar Vermogen uitvoeren. En dat die gemeente daar geen extra geld voor gaat krijgen van het Rijk...

Dus ja, alles is op te lossen, maar of de doelstelling (materieel en immaterieel) wordt bereikt, is niet te zeggen.